OPINION: “Ganamos dinero si los aviones van al 85% de ocupación”

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La silla de su despacho tiene número y letra: 4A. Javier Gándara se pasa la mayor parte de su tiempo pilotando easyJet en España desde un asiento de la aerolínea para la que trabaja. El suyo no es un rumbo sencillo porque tiene el viento en contra en España, mientras la empresa vuela a velocidad de crucero en el resto de Europa. «Mientras la mayoría de las aerolíneas pierden dinero, nosotros llevamos dos años consecutivos con cifras récord. La clave ha sido ampliar la base de clientes, desde la gente que va con una mochila a pasajeros de negocios. ¿Cómo? Saliéndonos del modelo low cost y viajando a los principales aeropuertos, lo que nos ha hecho ser fuertes en toda Europa», asegura.

Pero España es una excepción: «A finales de 2012 decidimos el cierre de la base de Madrid, lo que supuso recolocar a 300 personas (un 90% lo aceptaron y para el otro 10% se hizo unERE). Para mí fue una cura de humildad y una decisión muy dura, aunque correcta. El año pasado tuvimos una bajada del tráfico del 10% enEspaña, mientras que en 2014 esperamos crecer. Las tasas aeroportuarias han subido mucho en Madrid y Barcelona y eso les ha quitado atractivo como destino, mientras que en Canarias estamos mejor.

Tenemos que mandar los aviones a los mercados donde se les saca más beneficio», dice Gándara. El modelo de negocio Ese crecimiento pasa por buscar un mix entre el pasajero vacacional y el de negocios. «La clave es ofrecer tarifas baratas, el factor determinante para elegir vuelo para el 80% de los pasajeros. Nuestro precio medio es de 70 euros y para lograr esa cifra hay que ser muy eficiente y tener una tasa de ocupación del 85% en cada vuelo, teniendo en cuenta que operan 11 horas al día todos los días del año. Movemos a 60 millones de pasajeros y el beneficio medio es de entre 7 y 8 euros por cada uno.

Si te varía cualquier gasto, eso repercute mucho en los resultados». ¿Cómo han atraído al pasajero de negocios? «Se les gana volando a un aeropuerto cercano a la ciudad, ofreciendo muchas frecuencias y haciendo cambios como, por ejemplo, asignando asientos a cada pasajero. También adaptándonos al canal de venta porque las empresas no te compran en tu web, sino a través de medios más convencionales», sostiene Javier Gándara, que reconoce que «hace años era difícil que las empresas del Ibex volarán con nosotros, mientras que ahora trabajamos con muchas de ellas». ¿A qué se debe el cambio? «Nuestro modelo de negocio hace que nos vaya bien cuando hay crisis. Es verdad que hay gente que deja de viajar, pero también que otros que lo hacían con Iberia o British Airways ahora lo hacen con nosotros.

Hemos pasado de ser una empresa que quitaba cuota de mercado a la aerolínea en la que se fijan el resto. Las más baratas nos copian el trato al cliente, y las más convencionales cuestiones como ofrecer tarifas sin llevar maletas.Muchas aerolíneas quieren ser hoy como easyJet». La cultura de la eficiencia Javier Gándara asegura que muchas personas se llevan un «shock» cuando llegan a la empresa. «Nuestra estructura de gestión es muy plana y todos hacemos de todo.Aquí no hay secretarias que te compren el vuelo o te reserven el hotel y no hay despachos para directivos. El mejor ejemplo es nuestra sede: somos una multinacional que se gestiona desde el hangar 89 del Aeropuerto de Luton (Londres)». Este directivo apuesta, además, por delegar y tener un equipo fuerte. «Te tienes que rodear de gente con ambición y ganas, darles directrices y…

Fuente: http://www.expansion.com/2014/03/06/directivos/1394145724.html

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Augusto Cesar Sandino, El General de Hombres Libres. Defensor de la Soberanía Nacional

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